Tento web používá k poskytování služeb a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.

Rozhovor 30/08/2018

Podniky musejí být silné. „Proto si budou muset hledat i nové partnery,” míní hlavní manažer Ergoprogressu

Praha - Sociální inovace Ergoprogress se účastní několik podniků. Každý si bude muset podle Karla Machotky přehodnotit své vlastní podnikání a cíle do budoucna, zda-li se bude chtít udržet a také musí pouvažovat o metodách práce s hendikepovanými. To vše jsme rozebrali ve druhé části povídání o novince v sociálním prostředí.

Karel Machotka je hlavním manažerem projektu Ergoprogress.
Karel Machotka je hlavním manažerem projektu Ergoprogress. | foto: ISP21

Jaký je tedy primární cíl Ergoprogressu?
Aby se z firmy stala společnost, která bude dlouhodobě působit. Pro některé podniky to tedy bude znamenat také hledání nových obchodních partnerů a nového místa na trhu. Třeba zjistí, že to, co dnes dělají, firmu uživí, ale taková činnost jim přesto neposkytuje možnost rozvoje a je závislá na jedné komoditě, která se může v dnes rychle se měnícím světě přestat za půl roku vyrábět. Dám příklad - může být podnik vyrábějící svazky kabelů, které se ovšem pomalu přestávají vyrábět, protože je brzy nahradí ty optické. Sociální firma pak nebude mít práci a tím pádem také žádnou alternativu. Povedeme je proto k tomu, aby své činnosti přehodnocoval a měnil se. Není to ovšem tak, že bychom dopředu říkali, že Ergoprogress mu nařídí, že když neměl personálního ředitele, musí si ho zřídit a bude mít přesně danou strukturu managementu, o tom to není. Všechny ty věci, o kterých se bavíme, se dají dělat s různou právní formou i organizační strukturou v různě velkých firmách. Avšak měli by cílit v sekcích personalistiky a obchodu.

„Za sebou máme fáze přípravy, poté jsme potřebovali půlrok na to, abychom věci přetvořili a implementovali, zbývá nám vlastně rok na to sledovat chod věcí. To opravdu není moc, avšak na vytvoření metodiky to postačí.”

Když jste říkal, aby podniky přemýšlely s výhledem a aby změnily případně svou činnost, přece není možné, aby to udělaly najednou a během krátké doby. Musí na to být pracovní síly a v obchodním rejstříku má navíc zapsané činnosti.
Není to o tom, že luskne prsty a najednou začne dělat IT služby, když se doteď věnovala cateringu. Ve změně myšlení by mělo být - když teď dělám to, čemu se věnuji, je to dobré, ale pořád je tu riziko, že je to byznys vratký a pojďme se podívat na to, kam to posunout. Takže se tu pohybujeme hlavně v řádu let než měsíců a určitě nepůjde o okamžitá rozhodnutí. Vůbec nechceme firmám říkat, aby změnily obor, ale v každém se dá najít něco co je více in a co už je zase méně. Typicky například v cateringu. To je podnikání, které se dá dělat na hraně rentability, nebo budu dělat věc, která zaujme a získám si tím větší a silnější partnery. Je to také o tom, kam budu catering dodávat - pokud do firem perspektivních, budu vyrábět ten samý produkt, ale více konkurenceschopně. Nebo se mohu díky VIP zákazníkům dostat k dalším zakázkám. Mohu přemýšlet také o produktech a vyberu si segment, zda třeba budu dělat i bezlepkové výrobky. Takže vidíte, že to jde. Ale nechceme firmám nic podsouvat a říkat jim, aby přeměnili svou činnost. Chceme je směřovat tak, aby se zamýšlely nad tím, jak své podnikání principiálně zlepšit. Jedna část věcí, kterou jim chceme říkat, je diverzita. To se odvíjí od velikosti firmy. Úplně malá firma ji může mít omezenou, větší společnost ji bude mít pochopitelně větší. Neměly by být závislé na jednom druhu byznysu. To je věc přístupu filosofie, není to záležitost konkrétního oboru, protože my ho mnohdy ani neznáme a nemůžeme ho zhodnotit. Jde však o to, aby se nad tím zamyslely a dělaly to. Dnes spousta byznysu v této oblasti funguje tak, že - ano, já jsem poskytovatel náhradního plnění, zaměstnávám více než 50 procent OZP a můžu velkým firmám, které mají tu povinnost, nabídnout řešení, jak to zaplácneme. Velké firmy k tomu zase mají svůj přístup - ano, tak my od vás něco odebereme, nebo nám dodejte nějaké lidi, něco udělejme, ať to máme splněné. Mnohdy se pak neřeší ani obsah. Jednoduše může dojít k tomu, že takový obsah za chvilku nepůjde dělat, nebo nebude dostatečně silný. Věci proto mohou dělat chytřeji. Čím větší část umí dělat, tím je to lepší. Takový podnik umí zevšeobecňovat tyto dovednosti a poskytovat je i jiným.

Máte příklad?
Pomohu si opět Ergotepem. Hodně vyrostl na dvou projektech propojených s IT, které může zužitkovat v řadě dalších věcí. Může tvořit nabídky ve sférách, kde by ho to dříve nenapadlo, nebo by je nemohl dělat. Protože dnes umí udělat složku IT a na to navázat logistiku, kterou umí dělat dobře a za slušné peníze a v rozsahu nějakého objemu. Je to hledání synergií v byznysu, který dělám. Když dokáží navázat nové činnosti na ty, které již dělám, a budou spolu souznít, pak mohu někomu nabídnout komplexní služby, nebo jen výseč toho, co umím. A mohu ji nabídnout, protože na to vyčlením nějakou kapacitu, co mám předpřipravenou a činnost mám technicky zvládnutou.

Dobře. Ergoprogress nicméně poběží dva roky. Dokáže za tu dobu přetvořit podniky na systém integrace?
Za dva roky máme za cíl vytvořit metodiku, o které jsme mluvili a chceme ji poskytnout dalším subjektům. Každopádně dva roky jsou krátká doba, když si vezmeme, že za sebou máme fáze přípravy, poté jsme potřebovali půlrok na to, abychom věci přetvořili a implementovali, zbývá nám vlastně rok na to sledovat chod věcí. To opravdu není moc, avšak na vytvoření metodiky to postačí. Každá sociální inovace má nějakou spirálu a dostaneme se na té spirále, která bude mít sedm bodů do nějakého pátého, a dostaneme se do fáze, kdy budeme mít něco odzkoušeného na reprezentativním vzorku, budeme připraveni na to, aby se tato inovace dala šířit. Za horizont dvou let to jde. Je otázkou, zda to budeme muset ověřovat, specifikovat a žádat nějaký další pokračující projekt, který by v následujících dvou letech mohl dotvořit systém. Pokud budeme úspěšní a prokážeme, že projekt funguje v šíři, v které se provádí, je tu potenciál stovky firem, kde by se dal zavádět. Dnes totiž máte na trhu okolo třech tisíc zaměstnavatelů OZP.

„Je pro nás důležité poznat společnost, abychom ji mohli někam posunout. Není to takový problém. Něco jako firemní tajemství bude fungovat z hlediska některých firem, kdy musíme zachovávat vysokou míru diskrétnosti o tom, co o podniku víme.”

To je velký potenciál, ale byli byste schopni uspokojit poptávku a poskytnout podporu?
Pak by musel vzniknout plošný systém, protože by to nemohlo fungovat tak, že by se z jednoho místa dávala podpora firmám. Musely by být zřízená regionální místa. Dnes existují podporovaná poradenská místa jak v oblasti podnikání jako takového, tak také kolem sociálního podnikání. V takové síti by tento systém mohl zakotvit, protože si myslíme, že každá firma by do jisté míry potřebovala pomoci se zavedením metod tohoto charakteru. Metodika sice bude volně přístupná tak, jak inovace má být, ale myslíme si, že jen tím, že si to někdo přečte a bez zpětné vazby, to fungovat nebude. Pokud bychom takový systém chtěli vytvořit, za dva roky to možné je. A je to na obdobně dlouhý projekt, jako je vytvoření této metodiky. Součástí rozvoje by mohla být formulace na tvorbu a koncepci, kterou bychom mohli nabídnout státní správě, a týkala by se témat, kterak změnit systém podpory. Naším cílem není někomu navrhovat paragrafované znění zákona, ale spíše principy. Zákon se dnes trochu posouvá, zatímco o tom všem uvažujeme. Od ledna totiž platí novela zákona o zaměstnanosti, která místo vymezování chráněných pracovních míst mluví o uznávání zaměstnavatele formou smlouvy s úřadem práce, což je dobré předpolí pro to, aby se zaměstnavatel začal hodnotit i kvalitativně, nejen z pohledu, zda zaměstnává jen určité procento OZP. A tam vidíme velký prostor pro dialog s veřejnou správou. To jsou ovšem věci, které budeme schopni říct po delším fungování.

Jak zprvu vůbec reagovaly podniky po oslovení na jejich vstup do projektu?
Firmy, které se do všeho zapojily, v této fázi mají pozitivní přístup a z jejich strany převažuje očekávání, že by se opravdu mohly posunout ve svém podnikání. Jak jsem řekl, tak některé už podnikají ve svém oboru dlouho, jiná teprve začíná a proto má očekávání trochu jiná, protože očekávají nastavení systému. Ty, co podnikají delší dobu, tuší korekce a prohlédnutí sama na sebe z nějakého nadhledu. Může je to přivést k tomu, že jejich podnikání bude efektivnější, protože si prošly různými fázemi, kdy se třeba potácely nad hranicí rentability a některé z nich i krachu. Firmy mají pozitivní očekávání, některé nás znají, některé ještě tolik ne, ale z prvních schůzek se hodně akcentuje to, že očekávají vznik komunity kolem Ergoprogressu. Není to systém nějaké nalévárny, ale firmy se z pohledu znalostí a zkušeností chtějí samy obohacovat. Počítáme také se stážemi mezi jednotlivými společnostmi a já to vidím jako další z prvků a přidaných hodnot. Nejen know-how se dá sdílet, ale sharing funguje i na bázi zkušeností, odborníků, technologie. Rády by toto vytvořily. U sociálních firem, s kterými spolupracujeme, je relativní otevřenost a pochopitelně i nějaká podnikatelská rivalita, ale samy vidí, že si v lecčems mohou pomoci. A kolikrát to může být jen pomocná rada. Představujeme si to i tak, že vzniknou dotazy, například - potřebovali bychom člověka, který umí programovat v této aplikaci, nemáme někoho takového, kdo by pomohl? Mohlo by to posouvat projekt do další dimenze. Správná inovace by měla být ovlivňovaná cílovou skupinou a tím, že do ní budou mluvit. Na to jsme měli výbornou volbu partnerů, protože jsem přesvědčený, že takový „kvas” tam nastane.

Ale předpokládám, že „sharing zaměstnanců” jste nemyslel doslova, protože firmy i přes spolupráce stále existují v konkurenčním prostředí, že?
Je jasné, že by šlo o placenou službu, protože nikdo by pro nikoho nedělal něco zadarmo.

Očekáváte, že vás firmy pustí hluboko do svých základů?
Je pro nás důležité poznat společnost, abychom ji mohli někam posunout. Není to takový problém. Něco jako firemní tajemství bude fungovat z hlediska některých firem, kdy musíme zachovávat vysokou míru diskrétnosti o tom, co o podniku víme. Potřebujeme totiž znát ekonomická čísla, strukturu byznysu a to jsou věci, které nemůžeme s ostatními sdílet. Všechny výstupy postavené na těchto datech bude jen generalizovat a nepustíme konkrétní data, avšak jen agregované výstupy. Důvěra v nás musí být samozřejmě velká, protože jdeme vlastně k ní „do kuchyně”. Pak samozřejmě nevíme, na kolik jsou firmy ochotné sdílet takové informace o sobě s partnery. Může tam fungovat logicky menší otevřenost, což ovšem není v žádném případě na překážku.

Mám pocit, že půjdete podnikům spíš „do obýváku”, protože jakožto jiná firma, která se ovšem pohybuje kolem projektu, bude znát detailní informace a tajemství úspěchu i neúspěchu firem.
Ano, to je pravda. On je to vlastně takový vstup do ložnice, abych to trochu odlehčil. (úsměv)

Takže budete trvat na tom, aby partneři dodržovali i některé postupy, které již nyní používá Ergotep? Bavíme se tu především o vašich modelech individuální personalistiky, možnosti založení sociální služby přímo v podniku a podobně.
Jasně, rozumím. O sociální službě jsem zatím nemluvil, ale je to důležitý prvek. Chceme náš příběh udělat jako příklad pro ostatní. Myslíme si, že je dobré, aby dělaly takové procesy, které fungují v Ergotepu, ale neznamená to, že chceme, aby je dělaly přesně tak, jak je děláme my. Budeme chtít, aby to dělaly principiálně a filosoficky. Personalistiku chceme popsat a generalizovat. Musíme říci, co se v ní má dělat a pak jsou tu části, bez kterých to nelze dělat a části, které můžeme jen doporučovat, což mohou být přístupy jako zaměstnanecké benefity a zlepšení prostředí a podmínek. Chceme najít paletu, z kterých si budou moci sociální podniky vybírat, co pro ně bude vhodné, čím se odliší a posune se na cestě k ISP. Jedno je jasné - víme, že větší firma se neobejde bez profesionálního personalisty. Personalistiku prostě nedělá mzdová účetní. Ale jak to tedy bude zajištěné? Bude to dělat jeden člověk nebo dva? Bude to dělat někdo externě? Nebudeme to nikde předepisovat a chtít to po firmách, protože každý je v jiné situaci.

„Nasměrujeme je (podniky), ukážeme jim kam jít, ale ještě pořád bude velký kus cesty před nimi, než se stanou plnohodnotným integračním sociálním podnikem. Ovšem vycházíme ze svých znalostí a dovedností, jen je nechceme nikomu předepisovat, protože by to byla opravdu špatná cesta."

Co tedy budete chtít?
Myslíme si, že od určité úrovně sociálního podniku v komplexní integraci to patří. A víme, že by některé věci měly dělat, například tak, jak se bavíme o personalistice. Pomáhá to v oblasti náboru zaměstnanců. Sociální službu totiž můžu dělat dvěma způsoby - pro své zaměstnance, nebo pro klienty mimo podnik. Zahrnuje to přípravu k práci, sociální rehabilitaci, nebo věci, které mají spíše terapeutický efekt. Na stáži si člověka můžu vyzkoušet a tím poznám, zda ho mohu natrvalo zaměstnat, nebo ne. Tím můžu předejít tomu, že bych zaměstnal naslepo člověka, kterého bych musel po krátkém čase propustit, protože nebude zvládat práci. Podniky se zase naučí spousty věcí v rámci sociální služby, ale jak rozsáhlá má být, to nemůžeme nikomu diktovat. Musí to vyplynout z toho, že k tomu firmy dospějí. To musejí být postupné procesy. Vždyť Ergotepu podobný proces trval deset let, než se dostal tam, kde je nyní. Proto za dva roky projektu zvládneme zakořenit a nastartovat procesy, získat první informace o tom, jak fungují a co je třeba předělat. Avšak budeme na začátku cesty. Nasměrujeme je, ukážeme jim kam jít, ale ještě pořád bude velký kus cesty před nimi, než se stanou plnohodnotným integračním sociálním podnikem. Ovšem vycházíme ze svých znalostí a dovedností, jen je nechceme nikomu předepisovat, protože by to byla opravdu špatná cesta.

Tato inovace je reakcí na to, že se Ergotepu a firmám nechce čekat na podobu vůbec prvního samostatného zákona o sociálním podnikání a jeho členění?
Dlouhou dobu se tvoří zákon o sociálním podnikání a mluví se o něm bezmála deset let. Zákon ovšem nepodmiňuje náš projekt. Na druhou stranu se rádi účastníme diskuzí, a pokud takový zákon bude, je důležité, aby byl ku prospěchu věci a byli jsme v nějaké synergii. Ergoprogress může přinést poznatky z praxe, protože se zákon mnohdy tvoří od stolu, jeho formulace potom vycházejí z rivality jednotlivých složek, jak státní správy, tak možná různých cílových skupin. Tento zákon by měl zastřešovat veškeré sociální podnikání, nejen zaměstnávání na poli OZP, takže určitě někdo do diskuze může přinést konkrétní příklady a to mívá dobrý efekt. Legislativní změna by pak byla víc pro praxi. Ale nemyslím si jednu věc.

Co máte na mysli?
Nejsem příznivec toho, že když někde chybí legislativa a ta se potom přijme, že dané zákony hned něco samy o sobě změní. To, že nemáme v právním řádu zakotvené sociální podnikání, může přinášet problémy, protože jednotliví donátoři i jednotlivé vypisované výzvy z programů si dělají vlastní definici sociálního podnikání. A ty definice jsou různé a v praxi to budí problém. Těžko říci, zda na samotnou definici potřebujeme speciální zákon. Troufám si říct, že ne. Ovšem pokud by měla vzniknout samostatná úprava, měla by hlavně pomoct, než aby házela klacky pod nohy formou složitých správních řízení o tom, jak se takový podnik uzná či nikoliv hledáním toho, zda v jejich systému zaměstnávání OZP mohou být nebo ne. Jedno z posledních neoficiálních znění totiž vylučovalo zaměstnavatele pobírající příspěvek podle zákona o zaměstnanosti z toho, aby byly integračním sociálním podnikem. To nyní říká připravovaný zákon a to dospívá k demagogickým závěrům. Ať totiž definujeme skupinu, jak chceme, zaměstnávání OZP bude velkou skupinou v sociálním podnikání. Je tu samozřejmě spousta dalších potřebných cílových skupin, ale toto je nepominutelná skupina, která by měla být zachovaná, jinak bych nechápal, jak jinak by to mohlo fungovat. Ale vidíte, že i takové nápady tady existují. Zajímá nás to a chceme se k tomu vyjadřovat, ale nečekáme nutně na to, zda zákon bude.

Autor: Bohuslav Stehno