Tento web používá k poskytování služeb a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.

Rozhovor 02/08/2018

Nejdůležitější je vzdělávání zaměstnanců a práce na jejich růstu, míní manažer o integračním modulu Ergoprogressu

Praha - Ergoprogress si dal za cíl několik oblastí, v nichž chce měnit integrační sociální podnikání a jeho budoucí podobu. Karel Machotka je mimo jiné přesvědčený o tom, že sociální inovace tento přístup může výrazně změnit. Proto využívá systém několika modulů, o které se opírá. Personalistikou jsme naše první povídání končili a jeho druhou část jím také začínáme.

Karel Machotka je hlavním manažerem projektu Ergoprogress.
Karel Machotka je hlavním manažerem projektu Ergoprogress. | foto: ISP21

Vyjmenujte prosím moduly Ergoprogressu a povězte, oč se jedná.

Je to základní personalistika zaměstnavatele OZP. Každý, kdo zaměstnává postižené, musí vstřebat daná specifika od toho, že osoby se zdravotním postižením mají určitá omezení, jednak v přestávkách či práci. Jsou tam věci stanovené zákoníkem práce i bezpečností práce. Dále pokud se rozhodne brát dotace na OZP a zaměstnává jich více než padesát procent, jsou tam další specifika spojená s dotací. To je také základní level. Nevnímáme to tak, že to je to, co by dělalo takového zaměstnavatele sociálním podnikem. Jsou to základní body a je důležité do sebe dostat odlišnosti personální práce a na to navazující věci.

Jak tedy vypadá druhý stupeň?

Je tam pro nás také základní úroveň, od které se budeme chtít odpíchnout a chceme, aby jí dosáhli ti, kteří se projektu účastní. A to je integrační personalistika. To už dělá z firmy ISP. Zaměstnavatel tedy nedělá jen základní věci potřebné pro zaměstnání člověka, ale stará se o dopravu lidí do zaměstnání, jejich ubytování, zlepšuje pracovní prostředí a dělá některé věci nad rámec zákonného minima, ať se to týká oblasti stravování, hygienického zázemí atd. To je u zdravotně postižených někdy daleko více potřebné, než u zdravých zaměstnanců. V zásadě by se tomu každý sociální podnik měl věnovat.

„Nemusí to být tak, že některého zaměstnance pošlu do školy, aby si dodělal maturitu, nebo získal výuční list, ale je to získávání nových kompetencí. Zaměstnavatel lidem umožňuje, aby ke své práci získávali schopnosti, možnosti a dovednosti.”

Co zahrnuje třetí stupeň?

Komplexní personalistika, která v sobě zahrnuje komunikaci s člověkem i mimo rámec zaměstnání. Můžou tam být věci týkající se zdravotní péče, komunikace s lékařem, ale nejen pracovně-právním, avšak i dalšími odbornými lékaři. Mělo by to ústit v aplikaci ergodiagnostiky, kdy by se měl v ideálním případě na každé pracovní místo připravit posudek, zda člověk může práci vykonávat či nikoliv, jak upravit pracovní místo, aby s daným postižením mohl práci dělat. V této úrovni jsou věci, které se mohou týkat i řešení problémů zaměstnanců v soukromém životě.

Jak si to čtenáři mohou představit?

Může to být například systém půjček od zaměstnavatele a tak dále. Všechno, o čem jsem mluvil, považujeme za velice stěžejní záležitosti, protože pokud zaměstnavatel začne pracovat s lidmi, posune je to někam dál a stejně tak nastane progres i v případě firmy. V procesu personalistiky je ještě důležitá věc.

Povídejte.

Nejdůležitější je vzdělávání zaměstnanců a práce na jejich růstu. Vzdělávání nemusí být jen formální. Nemusí to být tak, že některého zaměstnance pošlu do školy, aby si dodělal maturitu, nebo získal výuční list, ale je to získávání nových kompetencí. Zaměstnavatel lidem umožňuje, aby ke své práci získávali schopnosti, možnosti a dovednosti. Když to spojí s formálním vzděláváním, je to dobře, ale někdy být nemusí a není to ani vyžadované. Posouvá to ovšem zaměstnance i podnik. Začátek práce se zaměstnancem je už v tom, že se nezajímám jen o to, že přijímám „pouze” řidiče dodávky. Chci vědět, jestli má řidičský průkaz příslušné skupiny a kolik kilometrů najel bez nehody. Zajímá mě však to, co ten člověk umí dalšího a to si zaznamenávám. Mohu tak mít podchycené i to, kolik a jak mám ve firmě jazykově vzdělaných lidí a zda v minulosti prošli typy zaměstnání, které můžu využít. A když firma dostane zakázku, přeorientovává například výrobu, tak může v první řadě sahat do svých zásob zaměstnanců, což je výhodné a je dobré, když má zaměstnavatel o tom všem přehled od začátku. A také má přehled o tom, které lidi může dál posouvat, vyškolit je a použít i na jinou práci. Samo o sobě to zvyšuje konkureschopnost firmy práce v době recese. Dnes jsme v konjuktuře, kdo chce, může pracovat a firmy mohou získávat zakázky jednodušeji. Ovšem v cyklu přijde za ne moc dlouhou dobu období propadu a stagnace. Firma, která je schopná hledat nové partnery a není orientovaná jen na jeden druh výroby, má velkou šanci být úspěšná.

Zmínil jste, že projekt má několik částí. Které jsou ty další?

Jeho třetí velkou částí je pojetí obchodu. Tady vždy říkáme, že podnik je každodenní vyvažování byznysové a sociální složky, protože ten, kdo bude hodně orientovaný na obchodní stránku, zanedbá sociální i integrační část a nebude mít tolik času pracovat s lidmi, nebude mít prostor na financování této části a nebude mít ani ten byznys. Snažíme se předat komplexně obecné obchodní dovednosti, ale s tím, že je důležité dobře využívat potenciálu v zaměstnávání zdravotně postižených. Marketingové využití by mělo být také citlivé a nemá apriori přebíjet vše ostatní tím, že nebude mít na všech materiálech vyfocené vozíčkáře, ale musí sdělit, že se tu dělá férová činnost, kterou partneři potřebují, a my jsme pro ně akorát vytvořili podmínky. Velkým marketingovým nástrojem je náhradní plnění, což je jedna z forem podpory zaměstnávání OZP daná ze zákona o zaměstnanosti. Je tu obrovský prostor pro to dělat náhradní plnění férově, nezneužívat jej a nemyslím tím něco protiprávní.

Jak se tedy dělá v současnosti neférové náhradní plnění?

Tak, že někdo například dost často přeprodává cizí výrobky. Velké firmy proto odebírají kancelářský papír, který jim někdo přeprodá jako firma zaměstnávající zdravotně postižené. Považujeme to mimo zacílení myšlenky podpory. Správné je prodávat své služby a své výrobky. Ale velké firmy mohou svou povinnost zaměstnat 4 procenta zdravotně postižených splnit skrze partnera, který se na to specializuje. To vůbec není špatná idea. Pro obrovské podniky je to atraktivní. Zmíním právě Ergotep, který má mezi svými hlavními partnery banku ČSOB a výrobce Tescomu, tedy velké firmy, které se s ním spojily raději touto cestou, než aby ve svém korporátu zaměstnávali OZP. Svěřili tuto část odborníkovi, který se na to zaměřuje a dělají to jako rovnocenní partneři. Pokud se podaří náhradní plnění takto nastavit, většinou to bývají kontrakty stabilní a dlouhodobé, protože velký korporát předává něco, co je jeho vlastní byznys, který potřebuje, je pro něj nutný a bonusem je to, že ho bude dělat firma zaměstnávající postižené. Nedojde tedy najednou k tomu, že by najednou byznys nebyl a přestal by se dělat. Pro integrační sociální podnik je to zase obrovská zkušenost a prvek stability, když má jednoho či dva takové obří partnery. Může si potom dovolit dělat další projekty s menšími společnostmi zaměřené na různorodé činnosti. Pokud má oporu v partnerských vztazích, získává perfektní stabilitu.

„Máme šest partnerů, jsou to naší řečí partneři s příspěvkem, takže dostávají určitý obnos z té dotace. Vybírali jsme je do projektu na základě naší zkušenosti a ne se všemi jsme už předtím spolupracovali.”

Na to navazujete právním modulem propojeným s daňovými záležitostmi. Proč?

Je to část, která chce právně ošetřit základní prvek sociálního podniku a to je reinvestice zisku. Když to řekne velice stručně, chceme najít vhodnou formulaci, která by mohla být napsaná do zakládacích dokumentů firem, aby se přihlásily k povinnosti dalšího nakládání se ziskem právně závazným a kontrolovatelným způsobem. A také proto, aby vznikl systém vnitřních předpisů, co by strukturoval, jak zisk reinvestovat. Druhá část tohoto modulu se zabývá revizí vnitřních předpisů podniku v oblasti zákoníku práce a dalších věcí ve vztahů k zaměstnancům. Chceme, aby jednak v minimální rovině byly v souladu s obecně závaznými právními předpisy a zároveň nastavit mantinely, kde by firmy mohly a měly jít nad rámec zákonných minim tak, aby vytvořily lepší prostředí pro své zaměstnance. A to celé rámujeme technickým modulem, jejímž pilířem bude web isp21.cz a prostředí sloužící pro komunikaci firem zapojených do projektu. Velká část obsahu bude přístupná veřejnosti a postupně se ideálně budou obě části spojovat. Rádi bychom tu měli prostředí, které přinese informace, prostor pro komunikaci a z hlediska projektu nějakou zpětnou vazbu od podniků na věci, které jsme zavedli a budeme chtít vědět, jak to funguje.

S kolika partnery pracuje Ergoprogress?

Máme šest partnerů, jsou to naší řečí partneři s příspěvkem, takže dostávají určitý obnos z té dotace. Patří mezi ně ABC Servis Pardubice, podnik Pro-charitu, Dřevovýroba Otradov, Sdružení Neratov, Symetrie Brno a Zenová zahrada. Vybírali jsme je do projektu na základě naší zkušenosti a ne se všemi jsme už předtím spolupracovali. Jsou tam podniky, které mají různé právní formy a také různé velikosti. Jedna firma teprve začíná podnikat a disponuje teprve dvěma zaměstnanci a naopak mezi partnery najdete i společnost o šedesáti zaměstnancích. Firmy jsou z různých koutů republiky, ale přece jen jich je více z regionu, v němž působíme, ale kromě toho je tu společnost z Brna a ze severních Čech. Různorodost panuje také v tom, jakými činnostmi se tyto podniky zabývají. Jsou to jak firmy poskytující služby, tak jsme oslovili také výrobní společnosti.

Volili jste právě tuto cestu výběru, aby se jasně ukázalo, že váš model je opravdu přenositelný na všechny typy podniků?

Přesně tak. Musí být vidět, že to stejným způsobem může dělat každý. Proto to chceme vyzkoušet v různých prostředích. Podívejte, třeba Ergotep se pohybuje na poli služeb a logistiky. Proto chceme náš model vyzkoušet například i v továrně vyrábějící vařečky.

Jak podniky zasáhne dvouleté působení v projektu? Transformují se, nebo zavedou zkrátka jen nové metody?

Ergoprogress by měl v první řadě změnit myšlení společnosti tak, aby celou jejich strukturou a každým prostorem závodu prostupovala myšlenka integračního sociálního podnikání a integrace. V některé firmě to může znamenat hodně velké změny.

Opravdu?

Určitě změny procesů, změny odpovědnosti zaměstnanců. Ale v některých dalších sociálních podnikatelských subjektech to nemusí znamenat vůbec žádné, nebo jen drobné změny. Rozhodně to neznamená, že by někdo dostal jen nějaký balík peněz z dotací na své podnikání, to v žádném případě. Ergoprogress ani není samotná změna řízení firmy, to může být jen dílčím prvkem. Jde hlavně o změnu filozofie myšlení v přístupu podnikání. Když v sobě vstřebám to, že mým cílem je podnikat, vytvářet zisk a ten následně reinvestovat tak, abych dál rostl v integraci. Je to také o tom, že podniky nebudou cílit jen na to, že se mají zvětšovat, nebo by měly vytvářet nová a nová pracovní místa. Samozřejmě to může přijít a my budeme jedině rádi, ale pokud se firma bude chovat podle našeho „návodu”, měla by růst. Není to ovšem hlavním cílem.

Autor: Bohuslav Stehno